Embora os canais sociais tenham se tornado ferramentas poderosas e eficazes, em termos da relação custo-benefício, a gerência pode estar nas mãos erradas.
Por Gadi BenMark
A mídia social oferece uma oportunidade para redefinir o serviço de atendimento aos consumidores, mudando a maneira como eles pensam e falam sobre as marcas da empresa, e, ao mesmo tempo, diminuindo drasticamente o custo do serviço. Setenta e um por cento dos consumidores, que tiveram um bom serviço de atendimento de uma marca através da mídia social, provavelmente a recomendarão a outros e 70 por cento das empresas estão tentando, de alguma forma, cuidar do consumidor através da mídia social. Mas, estão elas designando o responsável (“dono”) correto para esse esforço?
Além do centro de atendimento
Frequentemente, é o marketing ou a função de comunicação empresarial, tipicamente a pioneira interna da mídia social, que assume essa responsabilidade. Isto faz sentido quando os canais sociais são usados para construir marcas, dirigir lealdade e impulsionar as vendas. No domínio do serviço ao consumidor, entretanto, o marketing frequentemente sente falta de recursos, de especialização, ou de apoio institucional, para manejar esses temas, particularmente em face do número rapidamente crescente de solicitações. Muitos gerentes acham que as interações com consumidores insatisfeitos deveriam ser conduzidas longe dos olhos do público e tentam desvia-las para conversas individuais nos centros de atendimento, mesmo quando os consumidores preferem a mídia social em tempo real. Alguns executivos se preocupam com o fato dos temas do atendimento aos consumidores serem um lixo dos canais de marketing, tais como a página da empresa no Facebook.
Uma poderosa alternativa, que é subutilizada, é localizar o atendimento ao consumidor na função operacional, como acontece com outros canais de serviço ao consumidor. As operações de serviço, que frequentemente têm enfatizado centros de atendimento caros, são designadas para lidar com os questionamentos numa escala que, até o momento, tem iludido a mídia social, que, em muitas empresas, cuidam de 5% ou menos das solicitações de serviço. Os canais da mídia social podem trabalhar tão bem quanto os centros de atendimento para vender mais produtos, ou para detectar oportunidades de serviço para efetuar vendas, com algumas vantagens adicionais. Uma delas é que estas plataformas sociais facilitam o direcionamento de consumidores para páginas relevantes da web ou para conteúdo em vídeo. Outra é a despesa: em média, atender uma chamada telefônica interna custa tipicamente de 6 a 8 dólares americanos (aproximadamente de 14,50 a quase 20 reais) à empresa; uma interação usando a mídia social, custa menos que 1,30 dólares americanos (aproximadamente 3,15 reais). Nem todas as solicitações de serviços são adequadas para a mídia social. Estes canais funcionam melhor para temas mais simples, que conduzem a uma resposta completa por escrito. Mas, esse tipo de reposta escrita pode ser bastante fluída: um grande varejista entra numa conversa na mídia social para oferecer suporte e orientação para consumidores que discutem produtos relevantes, ou que expressam frustração com ofertas de concorrentes.
Como fica isto na prática
Quando uma empresa de serviços financeiros foi adiante com planos de construir um canal social, ela alcançou novos níveis de colaboração entre as suas operações de marketing e de serviços. O Diretor de Marketing (Chief Marketing Officer, ou CMO) manteve o controle da ampla estratégia da mídia social. A responsabilidade pelo canal de serviços, entretanto, foi dada para o Chefe de Operações (Chief Operations Officer, ou COO), com o objetivo específico de economizar dinheiro, desviando o tráfico do centro de atendimento da organização. Juntos, o CMO e o COO gerenciaram um comitê de direção, que supervisionou as trocas multifuncionais entre o marketing e o setor de operações.
A empresa selecionou um grupo de agentes experientes em relações de serviço aos consumidores e confiou a eles a tarefa de desenvolver o novo serviço. Os líderes perceberam que equilibrar duas metas, produtividade e experiência satisfatória com clientes, melhoraria consideravelmente o desempenho. Eles também entenderam os riscos de gerenciar os serviços num canal aberto, particularmente se os consumidores percebessem as interações como ineficazes. Para minimizar esses riscos, os agentes escolhidos para as novas funções compartilhavam algumas características importantes: profunda experiência com o produto, excelente habilidade para escrever e a capacidade para agir como fortes advogados dos consumidores. Eles receberam treinamento adicional, tanto no lado técnico da mídia social e sobre o compromisso (tais como o tipo de informação adequada para ser compartilhada num canal público e quando conduzir a conversa de forma privada, em canais digitais privados, tais como mensagens diretas no Twitter ou por e-mail, ou através de uma ligação telefônica).
Os investimentos iniciais em TI foram mantidos baixos. Ao invés de investir inicialmente nas mudanças necessárias para integrar os canais de mídia social com a estrutura dos serviços atuais de TI, a empresa deu aos seus agentes uma ferramenta de software especializada e separada do sistema, que eles podiam acessar quando necessário. Isto não somente permitiu que a empresa trouxesse mais rapidamente o serviço online da mídia social, como também ofereceu a oportunidade de um teste real, que ajudou a desenvolver, mais adiante, um sistema totalmente integrado.
Como sugere este exemplo, realinhar o serviço ao cliente para a era digital dá aos líderes sêniores um novo leque de oportunidades e de desafios. Integrar os esforços de atendimento ao consumidor através da mídia social ao serviço de operações, ao mesmo tempo em que se impulsionou a coordenação através de toda a gama de funções da mídia social, provavelmente irá se tornar uma parte cada vez mais importante da estratégia de muitas empresas para engajar consumidores. Afinal, eles insistirão para que as empresas os ouçam e que lidem com os seus problemas nos espaços sociais, onde eles passam muito do seu tempo.
Sobre o autor: Gadi BenMark é um consultor do escritório da McKinsey em New York.
O autor gostaria de agradecer as contribuições de Greg Malen que foi o esteio da pesquisa para este artigo.
Fonte: McKinsey & Company
Tradução e edição: Fernando B. T. Leite