Você quer mais lucros? Foque nos seus melhores e piores clientes

Por Pam Neely

Pergunta popular: você quer mais clientes, ou apenas melhores clientes?

Você pode discordar da minha resposta (a seção de comentários está no final do artigo), mas dessas duas opções, eu escolho melhores clientes.

Veja por quê: nem todos os clientes são criados iguais. Embora possa parecer muito bom ter mil clientes de 10 reais, você poderia se dar igualmente bem (ou até melhor) com dez clientes de 1.000 reais. E, realmente, você pode acabar significativamente melhor com um grupo de clientes menor, mas mais valioso.

Há algumas razões para que isso aconteça:

• Você teria um menor overhead (total dos custos indiretos, que não podem ser atribuídos a determinados clientes, sendo rateado por todos eles). Cada cliente requer certa quantidade de recursos.
• Há menor probabilidade de ter maus clientes no pequeno grupo de dez.
• Os dez grandes clientes teriam maior probabilidade de encaminhar outros clientes como eles. Os clientes menos valiosos têm maior probabilidade de encaminhar clientes de menor valor.
• Os dez grandes clientes estariam mais propensos a comprar mais de você, especialmente em comparação com o que os menores clientes comprariam.

Eles parecem ser um pequeno grupo de grandes clientes, certo?

Bem, você pode já tê-los. Se a sua empresa for suficientemente grande para ter algumas poucas centenas de clientes (ou algumas dúzias deles), provavelmente, você já tem alguns super clientes.

Sabe por quê?

É por causa da “regra 80/20”.

A regra 80/20, também conhecida como Princípio de Pareto, é uma “poderosa lei” da matemática. Para os principiantes, isto significa que ela aparece em quaisquer sistemas. Desde a jardinagem, à automação de marketing, desde os impostos até o serviço aos clientes.

A definição básica da regra 80/20 é que 80% dos seus resultados são provenientes de 20% dos seus esforços. Este princípio foi descoberto por um economista italiano Vilfredo Pareto. Mais recentemente, ele ficou popular através de dois livros de negócios: “O princípio 80/20: Os segredos para conseguir mais com menos nos negócios e na vida” de Richard Koch, e “80/20 Sales and Marketing: The Definitive Guide to Working Less and Making More” (80/20 vendas e marketing: o guia definitivo para trabalhar menos e realizar mais) de Perry Marshall.

A princípio, a ideia 80/20 pode parecer interessante. Mas, ela fica positivamente sedutora se você der outro passo – para 80/20².

É aqui que você encontrará verdadeiros super clientes. E, se você puder otimizar as aquisições dos seus clientes, de modo a perseguir não apenas mais clientes, mas mais super clientes, bem, então os seus lucros também podem ficar muitos maiores.

Não pense nisto apenas em termos de dinheiro. Os super clientes podem produzir retornos de muitas maneiras diferentes. Eles devem ser o foco da sua estratégia de gerenciamento de clientes.

Veja aqui algumas possibilidades:

1. Lealdade.

Esta é uma das estatísticas de marketing mais convincentes que eu já vi neste ano:

“Aumentar a taxa de retenção de clientes em 5%, aumenta os lucros de 25 a 95%.”

Este é um grande exemplo de porque é tão arriscado focar demais em qualquer métrica individual. É claro que é bom ter um número que você deseja melhorar. Mas, se você olhar para os seus clientes em apenas uma dimensão (como muito lucro), você pode não ver o que está acontecendo.

Caso em destaque: se uma empresa estiver focada apenas em quanto dinheiro um dado cliente significou para ela num determinado trimestre, ela pode estar vendo um cliente de baixo valor. Mas, ampliando o período de tempo, ela pode perceber que está olhando para um cliente que tem estado com ela há 20 anos. E se ela computar os rendimentos que ganhou com esse cliente nas últimas duas décadas, ela também verá um cliente extremamente valoroso. Um super cliente.

Mas, fatiando esses dados da maneira errada, você terá um cliente que pode parecer ser apenas um cliente mais ou menos.

2. Overhead dos clientes.

Embora a lealdade e a retenção dos clientes sejam, agora mesmo, métricas populares para serem otimizadas, eu sugiro que há outra maneira de ver o valor dos clientes.

O overhead deles.

Se você alguma vez já foi a uma escola de administração de empresas, ou assistiu a algumas aulas sobre negócios, você pode ter visto uma demonstração de lucros e perdas. Ela é geralmente feita numa planilha de uma única página, que detalha toda a renda e todos os custos indiretos de um negócio. Na linha de base, ela mostra quanto lucro ou prejuízo resultou da operação.

Se você já calculou uma dessas planilhas, provavelmente notou que cortar os custos indiretos é uma das melhores maneiras de tornar o negócio mais lucrativo. É por isso que quando as empresas passam por períodos difíceis, elas reduzem os seus custos indiretos (overhead), seja o espaço de loja de varejo, o espaço de escritório, o pessoal, ou os orçamentos operacionais.

Certo?

Portanto, se este tipo de cálculo de overhead for tão fundamental para a nossa empresa, porque não estamos olhando para os clientes através das mesmas lentes? Porque não calculamos os custos indiretos de cliente por cliente? Isto não deve ser incluído em nossa estratégia de gerenciamento dos clientes?

Há uma maneira das empresas medirem os custos indiretos dos clientes. É o departamento de serviços aos clientes. Qualquer um que já trabalhou nos serviços aos clientes (ou que já fez alguma venda) sabe que alguns clientes simplesmente representam “alto custo de manutenção”.

Isto não significa que eles não valham apena o esforço extra (às vezes). Mas, significa que eles chamam os seus representantes mais frequentemente, fazem mais perguntas e consomem muito mais tempo deles que a média dos clientes.

Isto levanta outra maneira de medir os seus clientes: quanto tempo e quantos recursos eles requerem para estar felizes. Isto também invoca a regra 80/20.

Vamos voltar à ideia do overhead dos clientes. Alguns especialistas em marketing recomendam demitir os seus “clientes problemáticos” – isto é, os seus clientes que representam muito peso no total do overhead.

É claro que se você fizer isto, perderá um pouco de receita. Mas, você também pode manter alguma sanidade. E economizar um montão de tempo.

Os vendedores ou os representantes de contas conhecem bem isto. Se você dispuser de apenas um determinado número de horas para gerenciar o seu próprio trabalho, e se você tiver apenas determinada quantidade de energia, aja como os vendedores inteligentes, que apenas vão atrás dos clientes que não drenam os seus limitados recursos.

Os “limitados recursos” podem incluir muitas coisas. Há uma limitação de tempo, há os recursos que alguns clientes mais exigentes podem requerer da sua empresa e, talvez, você tenha que obter ajuda de outros departamentos para apoiar alguns dos seus clientes. Ou talvez, você deva pedir ao seu gerente para continuar a fazer exceções às políticas da empresa, em benefício de determinado cliente.

Então há os recursos emocionais. Alguns clientes são… menos agradáveis de trabalhar com eles que com outros. Menos pacientes. E eles podem ser muito maus, menos profissionais.

Tudo isto tem um custo, que é um tipo de overhead.

Um amigo meu é uma consultor financeiro de alto nível. Ele tem alguns clientes que o amam – ele sempre se sente energizado ao trabalhar para eles. Para outros clientes… nem tanto.

Uma vez, nos meus dias de publicitária, a minha agência perdeu uma conta. Eu estive trabalhando nessa conta, sofrendo e lidando com um cliente inconsistente, impaciente e, com frequência, verbalmente abusivo. Portanto, foi um alívio quando um dia o líder da nossa equipe anunciou uma reunião: “a empresa X não nos enviará mais os seus pedidos de serviços”.

Por um momento, a sala ficou quieta. Então, alguém disse “nós ficaremos tristes por causa disto”?

Logo, vamos encarar as coisas: simplesmente não é bom trabalhar para alguns clientes. Os seus overheads – seja em tempo de serviço, recursos necessários, ou desgaste emocional desencadeado – não compensam a receita proveniente deles. E, tipicamente (novamente vem a regra 80/20) esses maus clientes tendem a ser piores que outros, não por pouco, mas por um fator de 4 a 16 vezes.

Infelizmente, como empresas, tipicamente nós lidamos com esses clientes problemáticos depois que eles se tornaram clientes. Nós os selecionamos (talvez) apenas depois deles já terem começado a arruinar nosso moral e a nossa lucratividade.

E se nós começássemos a seleciona-los mais cedo? Como é feito no departamento de marketing?

3. Personagens negativos

Você sabe o que é um personagem, certo? Eu estou falando sobre personagens de marketing, isto é, sobre perfis de clientes. Os profissionais de marketing usam os personagens para ajudar a personalizar as mensagens que eles enviam para manter os clientes e para oferecer a eles serviços especiais, ou ferramentas; e para criar conteúdo para reter certos tipos de clientes.

Atualmente, é uma das melhores práticas de marketing criar conteúdo especificamente designado para engajar com diferentes tipos de personagens. Portanto, qualquer profissional de marketing de conteúdo que esteja ativo por algum tempo provavelmente já desenvolveu alguns personagens de clientes.

Talvez, você também já tenha feito isto.

Mas, você já definiu algum personagem negativo? Um tipo de cliente que você não quer atrair?

Eu recomendo que você faça isto.

Para criar este personagem negativo, você precisa de muita ajuda do departamento de vendas e do de serviços aos clientes. Você também deve consultar o financeiro. Pois eu garanto que se você olhar para os custos de overheads dos seus clientes (incluindo o que eles custam, em termos do desgaste moral para as vendas e para o departamento de serviços aos clientes), estes custos poderão lhe dizer quais tipos de clientes você realmente não quer ter.

De fato, as vendas já podem ter um perfil deste tipo de pessoa. Eles podem já, deliberadamente, não dar prosseguimento a certos tipos de leads. Ou eles podem estar tentando evitar ter que lidar com alguns clientes.

Você também pode precisar de algum input da sua equipe executiva. É possível que o seu personagem negativo número 1 seja realmente um tipo de cliente para quem o seu pessoal sênior esteja desenvolvendo uma estratégia. Os executivos da sua empresa podem pensar que este perfil de cliente seja lucrativo – mas apenas porque eles não levaram em consideração os custos (invisíveis) de overhead desses clientes.

Esta não é uma conversa fácil de ter com eles (sem brincadeira). Mas, se você estiver numa organização aberta, que funcione bem, esta pode ser uma das conversas mais lucrativas que você pode ter.

Conclusão

Independentemente de em qual departamento você estiver, ou de que nível de funcionário você for, todos nós queremos mais resultados. Muitos de nós não querem apenas esses resultados – nós precisamos deles, se quisermos manter os nossos empregos. Mas, chega um momento em que você já maximizou as suas horas. E quando você já tiver maximizado as suas energias, o seu entusiasmo e o seu orçamento. Então, não há “mais nada” para colocar no sistema.

Neste ponto, se você quiser obter mais resultados, o sistema precisa se tornar mais eficiente. Achar os seus super clientes e dizer adeus aos maus clientes é uma das maneiras de tornar o seu sistema mais eficiente. Uma boa estratégia de gerenciamento dos clientes pode leva-lo até lá.

De volta para você

A sua empresa trata todos os seus clientes de maneira igual? Ou você tem níveis de clientes, com um nível mínimo de atendimento ao cliente (para que eles não se tornem Unidos)?

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Sobre a autora: Pam Neely tem feito marketing online por 18 anos. Ela tem uma história em publicidade e em jornalismo, incluindo um prêmio “New York Press Award” e um “Hermes Creative Award” por escrever blogs. Pam tem um mestrado em Marketing Direto e Interativo, da Universidade de New York, sendo a autora do livro “best seller” do Amazon Kindle “50 maneiras de construir a sua lista de e-mail marketing” (“50 Ways to Build Your Email Marketing List”). Siga-a no Twitter @pamellaneely.

Fonte: Act-On Software

Tradução: Fernando B. T. Leite

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