O uso corporativo de tecnologias sociais é uma corrente principal, embora a velocidade da adoção tenha diminuído. Mas, as empresas ainda podem tirar vantagem do potencial inexplorado que têm estas ferramentas para transformar as suas organizações e para criar um valor significativo.
Enquanto que a porcentagem de empresas que adotaram as tecnologias sociais permanece alta, ela estacionou. Após sete anos de pesquisa sobre o uso e os benefícios das ferramentas sociais, os que responderam a nossa última pesquisa relataram, pela primeira vez, uma falta de crescimento na participação de organizações que implantaram tais tecnologias. Ainda existem oportunidades significativas para mais adoção – e considerável valor a ser capturado – particularmente entre os próprios funcionários das empresas e com parceiros de negócios. Os resultados sugerem que estas tecnologias podem facilitar mudanças substanciais nas organizações, desde que essas empresas abordem as ferramentas sociais como fariam em relação a qualquer transformação em larga escala. Na realidade, as empresas que colheram os maiores benefícios das interações sociais, tanto internas como externas com partes interessadas (o que nós chamamos de empresas “totalmente conectadas em rede [networked]”) já implementaram as práticas principais, que apoiam as mudanças organizacionais, de forma mais compreensiva que as outras. Ainda assim, todos os executivos notam barreiras para aproveitar todo o potencial das ferramentas sociais, e todas as organizações poderiam fazer mais para gerar valor.
A adoção diminuiu, a despeito do espaço para crescer
A participação das empresas que usam tecnologias sociais nos seus negócios é alta, mas está se estabilizando. Oitenta e dois por cento dos que responderam disseram que as suas empresas usam pelo menos uma ferramenta (em comparação com 83 por cento em 2012), e 67 por cento relatam o uso de pelo menos uma ferramenta em dispositivos móveis (em comparação com 65 por cento no ano passado). As tecnologias mais comumente usadas são videoconferências, redes sociais e edição colaborativa, o que nós também vimos no ano passado (Figura 1).
Figura 1
Videoconferências e redes sociais são mais frequentemente usadas pelas empresas.
Ainda há muito espaço para melhorar a adoção total, particularmente dentro de organizações. Quatro de cada dez que responderam disseram que pelo menos a metade dos funcionários das suas empresas usam redes sociais para trabalhar, mas menos de 30 por cento disseram a mesma coisa sobre todas as outras tecnologias. Há também oportunidades para aumentar o uso externo: 76 por cento dos executivos disseram que as suas empresas implantaram ferramentas sociais para se comunicar com consumidores – a razão mais comum para usar essas tecnologias – mas que, em média, as suas empresas interagem com apenas 38 por cento dos consumidores através das ferramentas sociais. Enquanto isso, apenas 44 por cento relatam usar as tecnologias sociais para se comunicar com parceiros, fornecedores ou especialistas externos.
A vasta maioria dos que responderam continua a citar os benefícios para as empresas e a mistura de empresas nas quais os executivos relatam que benefícios maiores que a média são consistentes com os observados no ano passado. Um quinto das empresas se classifica como organizações totalmente conectadas através de rede (Figura 2), que são as que colhem as maiores melhorias em benefícios do uso das suas tecnologias com interessados internos e externos, enquanto que a parcela que vê benefícios maiores pelo uso interno (12 por cento) permanece pequena. Novamente, dada a grande quantidade de valor que as tecnologias sociais poderiam criar através do uso interno, há aqui espaço significativo para as empresas crescerem.
Figura 2
Um quinto das organizações são totalmente conectadas através da rede, o que permite ver maiores benefícios das interações sociais internas e externas.
A implementação das ferramentas de mudança
Para mudar esse valor potencial e tirar vantagem das demais oportunidades, as respostas dos executivos das empresas totalmente conectadas através de rede sugerem um maneira de todas as outras organizações começarem a melhorar: aplicar cuidadosamente as principais táticas e estratégias de mudança organizacional para usar as ferramentas sociais. Uma vez visto o uso eficaz das tecnologias como uma transformação organizacional em si mesma, ela requer uma mudança de mentalidade e do comportamento dos usuários dentro da própria empresa. Estas mudanças são melhor obtidas através de quatro práticas importantes do “modelo de influência”: usar sistemas e estruturas alinhados para reforçar a mudança (incluindo a integração de ferramentas no trabalho diário), fazer treinamento de funções (role modeling), fazer capacitação (através de métodos de treinamento formais e informais) e promover o entendimento e o compromisso dos funcionários com a mudança.
A pesquisa deste ano incluiu perguntas para medir a ligação entre estas práticas e o uso de tecnologias sociais pelas empresas. Como o modelo poderia sugerir, os executivos de empresas totalmente conectadas através de rede relataram que as suas organizações implementaram cada uma das práticas de modo mais intensivo que todas as outras empresas – especialmente em comparação com as empresas em desenvolvimento, que não vêm maiores benefícios (Figura 3). Adicionalmente, quanto mais práticas uma empresa introduzir de modo intensivo, maior a probabilidade dela ser totalmente conectada através de rede e de colher maiores benefícios internos e externos (Figura 4).
Figura 3
As empresas totalmente conectadas através de rede implementaram mais rigorosamente as ações que apoiam a mudança organizacional.
Figura 4
A busca mais intensa pelas mudanças de atividades está ligada aos maiores benefícios das ferramentas sociais.
Nas organizações totalmente conectadas através de rede, 65 por cento dos que responderam disseram que os funcionários de pelo menos dois níveis nas suas empresas estão fazendo treinamento de funções (role modeling) para uso eficaz das ferramentas sociais (em comparação com 37 por cento nas organizações em desenvolvimento), e estas organizações têm maior probabilidade de ter gente fazendo treinamento (role modeling) na maioria das posições (Figura 5).
Figura 5
Mais funcionários da linha de frente, gerentes de nível médio e executivos sênior de empresas totalmente conectadas através de rede fazem treinamento (role model) do uso de ferramentas sociais.
Além do modelo da influência, a decisão deliberada da estratégia das empresas é também importante. De acordo com os executivos, as empresas totalmente conectadas através de rede têm probabilidade quase duas vezes maior do que as empresas em desenvolvimento de ter uma ampla estratégia formal para o uso das tecnologias sociais. Além disso, dos que responderam das empresas totalmente conectadas através de rede, que têm probabilidade três vezes maior que os das empresas em desenvolvimento de exprimir duas ou três das suas funções individuais (de um total de sete) têm estratégias sociais formais.
Mais barreiras organizacionais para ultrapassar
Os executivos esperam que, nos próximos anos, as tecnologias sociais possam permitir grandes mudanças nos processos gerenciais e organizacionais. Mas, os que responderam ainda identificam grandes lacunas entre a possibilidade de mudanças nas suas próprias empresas e numa empresa que não tenha limitações para o uso das tecnologias. Como nas duas últimas pesquisas, os que responderam acreditam que, nas suas empresas, escanear o horizonte externo, descobrir novas ideias e gerenciar projetos são os processos com o maior potencial para mudar através do uso das ferramentas sociais.
Nós olhamos de perto os executivos que responderam em 2011, quando nós inicialmente perguntamos sobre futuras mudanças organizacionais e quem trabalha para empresas, que agora vêm mais benefícios relacionados ao social do que há dois anos. Comparando as suas respostas com as dadas em 2011, estes executivos são agora menos propensos a esperar que os processos das suas próprias organizações (exceto o gerenciamento de projetos) evolua devido ao uso de ferramentas sociais. Além disso, as lacunas entre mudanças potenciais de processos nas suas próprias empresas e em hipotéticas organizações sem limitações, aumentaram desde 2011. Há algumas possíveis explicações para a crescente disparidade – por exemplo, os executivos estão achando que essas mudanças são difíceis de implementar, que as mudanças demoram para mostrar um valor mensurável e que as empresas que estão avançando apenas arranharam a superfície; portanto, os executivos acreditam que muitas mudanças são possíveis.
Olhando para o futuro
Foque nas alavancas organizacionais. Para continuar a colher reais benefícios das ferramentas sociais – e para usa-las mais rigorosamente para capturar mais valor – as empresas em todos os estágios de uso terão que apoiar a implementação das ferramentas com práticas que dão suporte à mudança organizacional. Ao fazer isto, as empresas devem examinar como cada elemento do modelo de influência pode ser melhor aplicado para realçar o valor que eles capturam pelo uso das tecnologias sociais.
Formalize uma estratégia. As organizações totalmente conectadas através de rede, ao ver as maiores melhorias relacionadas ao social, são também as que, com maior probabilidade, terão estratégias cuidadosas e compreensivas para o uso das tecnologias. Dada a natureza experimental das tecnologias sociais, não é possível (ou mesmo aconselhável) pensar em todas as suas aplicações. Mas, as empresas podem ainda planejar o uso dessas ferramentas, decidir como integra-las a importantes problemas empresariais e determinar onde elas podem acrescentar valor assim que for possível.
Tenha altas aspirações. Enquanto certas empresas estão colhendo os benefícios totais das ferramentas sociais, muitas outras deveriam colocar o sarrafo mais alto. A maioria das empresas poderia lucrar ao considerar o que é possível além do uso atual das tecnologias. Os gerentes podem descobrir que, fazer pequenos progressos para aumentar o valor, pode resultar num novo conjunto de benefícios potenciais, que não foram vistos incialmente – seja tornando processos específicos mais eficientes, melhorando a produtividade geral dos trabalhadores, ou mudando a paisagem competitiva nos seus ramos de atividade.
Sobre os autores: Os que contribuíram para o desenvolvimento e para a análise desta pesquisa incluem Jacques Bughin, um diretor do escritório da McKinsey em Bruxelas. Michael Chui, um diretor do escritório de São Francisco e Lindsay Pollak, uma consultora do escritório do Silicon Valey.
Fonte: McKinsey & Company
Tradução e edição: Fernando B. T. Leite