Seguindo alguns princípios, os líderes podem perceber o vasto potencial das tecnologias sociais para engajar funcionários e para transformar organizações.
Por Michael Chui, Martin Dewhurst e Lindsay Pollak
Porque tão poucas empresas capturam o valor total das tecnologias sociais? Não há dúvida que as organizações começaram a perceber o valor significativo dos amplos usos externos do social. Ainda assim, as aplicações internas mal começaram a tocar em todo o seu potencial, embora cerca de dois terços do valor econômico estimado do social venham da melhor colaboração e comunicação entre as empresas. Embora mais de 80% dos executivos digam que a sua empresa implanta tecnologias sociais, poucas delas descobriram como usa-las de modo a ter um impacto em larga escala, reproduzível e mensurável no nível da empresa. Pouco mais de um quarto dos executivos dizem que as suas empresas incorporaram significativamente tecnologias sociais no trabalho do dia a dia, por exemplo, adaptando estruturas internas, sistemas, processos e práticas para melhorar a conexão que isso permite. Maximizar a probabilidade do sucesso da integração, combinando-o com um robusto programa de mudança organizacional é geralmente, na melhor das hipóteses, uma ideia para depois.
As empresas estão perdendo uma oportunidade potencialmente enorme. No ano passado, o McKinsey Global Institute estimou que anualmente 900 bilhões a 1,3 trilhões de dólares americanos poderiam ser destravados em apenas quatro setores, através de produtos ou serviços, que permitam interação social no reino digital. Isto não é fácil de fazer, mas uma grande parte do problema é que muitas empresas vêm as tecnologias sociais como outra ferramenta a ser implementada, ao invés de um facilitador de transformação organizacional, e falham em identificar problemas organizacionais específicos, que as tecnologias podem resolver.
Estas empresas acham que as mentalidades são difíceis de mudar, se estiverem tentando convencer os empregados a usar tecnologias sociais ao invés de e-mail, ou para evoluir para um ambiente no qual o compartilhamento da informação seja padrão. Frequentemente, alguns líderes pensam que as tecnologias sociais podem ser deixadas nas mãos da TI ou do marketing, enquanto que outros são simplesmente intimidados pelos possíveis riscos. E muitos deles estão tão focados nas próprias tecnologias, e a sua capacidade de potencializar um programa dinâmico e integrado de mudança do negócio e da cultura, que leva a uma maior produtividade, a inovação e a maior colaboração em processos chave do negócio é largamente ignorada.
Portanto, o que deve ser feito? Nós vemos quatro princípios que devem guiar a implementação das tecnologias sociais.
Acrescente valor e não complexidade
As tecnologias sociais acrescentam o maior valor quando elas se tornam a parte central da organização e complementam (ou, idealmente, substituem) os processos existentes. Elas não devem ser coisas “extras” que produzem distração, mas devem ser embutidas no fluxo do trabalho diário. Considere a experiência da The MITRE Corporation, uma organização não lucrativa, que fornece TI, pesquisa e desenvolvimento, além de sistemas especiais de engenharia para o governo dos Estados Unidos. Quando esta empresa identificou uma necessidade urgente dos seus empregados colaborarem mais facilmente com os colegas e com parceiros externos, ela usou um software de networking social de fonte aberta para construir e personalizar a sua própria plataforma social, chamada Handshake (aperto de mãos). A plataforma é segura, apenas por convite, e integrada com as ferramentas da MITRE de gerência da colaboração e do conhecimento, de modo que os funcionários puderam começar a usa-la e fazer dela parte do seu trabalho diário, sem problemas.
Forneça apoio organizacional essencial
Nenhuma tecnologia social em particular pode, em si própria, transformar organizações. As empresas precisam definir os seus objetivos, selecionar uma tecnologia e então considerar os elementos adicionais de mudança organizacional necessários para apoia-la. Isto pode significar tudo desde mudança de papéis para estimular entendimento e convicção, construir capacidades e alinhar sistemas e estruturas. Nós chamamos esta abordagem de modelo de influência – ele encoraja as mudanças de mentalidade e de comportamento que ajudam na transformação organizacional.
Quando a empresa canadense de serviços financeiros TD Bank Group lançou uma rede interna de mídia social, usando a plataforma da IBM chamada Connections, por exemplo, indivíduos foram designados “Gênios das Conexões”, para estimular a sua adoção. Este grupo ajudou os colegas a aprender como usar a plataforma e a evangelizar a sua capacidade para melhorar o trabalho do dia a dia, tornando o impacto potencial mais relevante para os usuários individuais. O apoio necessário para maximizar a probabilidade de que as tecnologias sociais serão implementadas com sucesso deve obviamente ser individualizado, de acordo com as necessidades e a cultura de cada organização. E não se esqueça, o apoio é essencial.
Experimente e aprenda
Instruções de implementação de cima para baixo não funcionam para as tecnologias sociais – e, na realidade, contradizem diretamente o seu propósito. As organizações devem adotar abordagens que enfatizem experimentar e aprender; qualquer falta de impacto não deve ser vista como uma falha, mas como uma lição que foi aprendida. Desenvolver uma atmosfera de experimentação possibilita que as organizações aprendam e mantenham viva a possibilidade de sucesso inesperado das tecnologias.
O ditado “Pense grande, comece pequeno e mostre impacto” guiou o lançamento da plataforma social para os 85.000 funcionários do TD em todo o mundo. Um pequeno programa piloto lançado em 2011 permitiu que a empresa gerenciasse os riscos da tecnologia e que identificasse, com cuidado, comunidades para a plataforma. À medida que exemplos de sucesso apareceram, o TD instruiu os seus gênios a ampliar o esforço. Este processo de testagem, aprendizagem e de crescimento cuidadoso foi importante para expandir a plataforma, que agora tem dúzias de comunidades e blogs, que ajudam os colegas a encontrar rápida e facilmente conhecimento relevante e habilidades.
Rastreie o impacto e desenvolva instrumentos de medida
Jonathan Wichmann, chefe de mídia social da empresa global de fretes marítimos Maersk Line descobriu cerca de 14.000 imagens no seu arquivo de fotografias durante a sua primeira semana no trabalho. Reconhecendo uma oportunidade para compartilhar a rica história da empresa e para engajar funcionários e outras pessoas, a Maersk Line lançou uma campanha experimental de baixo custo na mídia social. Não foram adotadas medidas para medição; nesse estágio, a empresa não estava segura do que medir.
Após esta iniciativa ter decolado – ela está agora representando mais de 170.000 interações sociais originais por mês e dobrou o número de candidatos a emprego na empresa – foram desenvolvidas medições apropriadas. O que começou como um esforço externo está agora melhorando o desempenho internamente: os executivos da Maersk Line estão agora buscando rastrear o impacto da mídia social em tudo, desde o convencimento de candidatos a vir trabalhar na empresa até ajudar a inovação e a obtenção de dados sobre percepções dos clientes. Esta é a melhor abordagem para as medições; enquanto é importante ter a mente aberta em relação às iniciativas sociais, e nem sempre seja possível ter medições robustas desde o início, é muito importante ter algumas medidas rigorosas, quando se percebe que alguma coisa claramente acrescenta valor.
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Funcionários, clientes, portadores externos de ações e futuros talentos estão todos abraçando as tecnologias sociais. Embora o verdadeiro impacto de embuti-los na cultura, na estrutura e no fluxo diário de trabalho das organizações ainda deva ser comprovado, nós sabemos que as empresas que estão se adaptando a um mundo mais aberto, compartilhado e flexível estão criando um tremendo valor. Elas podem também ser as pioneiras de modelos operacionais empresariais novos e mais ágeis, que mudarão os negócios, como hoje nós os conhecemos. Nesse sentido, entender a mídia social é agora um elemento crítico para o estojo de ferramentas de cada executivo.
Sobre os autores: Michael Chui é um diretor do McKinsey Global Institute e trabalha no escritório de São Francisco; Martin Dewhurst é um diretor que trabalha no escritório de Londres; Lindsay Pollak é uma consultora que trabalha no escritório do Silicon Valey.
Os autores agradecem as contribuições de Roxane Divol e de James Manyika para o desenvolvimento deste artigo.
Fonte: McKinsey & Company
Tradução e edição: Fernando B. T. Leite