Por Joe Lazauskas
A maioria das empresas está pensando erradamente sobre conteúdo – ou, pelo menos, de uma maneira muito limitada.
O conteúdo é principalmente pensado como uma ferramenta de marketing – uma maneira de aumentar a percepção da marca, de alcançar potenciais clientes e de produzir leads. Mas, na verdade, o conteúdo pode exercer uma poderosa influência sobre divisões da empresa – particularmente, quaisquer delas que estejam diante da janela (olhando para fora). O conteúdo serve como uma poderosa ferramenta para as equipes de venda, como um encaminhador dos esforços de recrutamento, como um benefício para as relações com investidores e como um poupador de custos para os serviços ao cliente. Ele também ajuda a manter relacionamentos com vendedores, agências e fornecedores, e pode ajudar a facilitar as comunicações corporativas e a construir a cultura da empresa.
Este relacionamento é simbiótico. Os departamentos que ficam fora das divisões tradicionais do marketing são uma grande fonte de ideias de conteúdo e de perícia em determinados assuntos. As equipes de serviços ao cliente são os especialistas em pontos dolorosos dos clientes. Os vendedores são especialistas nas necessidades dos prospectos. As divisões de produto e pesquisa podem prover liderança de pensamento dinâmica. Como o conteúdo dá poder à empresa, toda a empresa pode ser uma grande fonte de dar poder à criação de conteúdo.
Este círculo virtuoso apenas é possível quando a empresa trabalha para construir uma cultura de conteúdo, que valoriza e evangeliza o conteúdo, defendendo o impacto positivo que ele pode ter sobre uma miríade de aspectos da empresa, e conduzir as metas de divisões específicas (por exemplo, satisfazer as metas de recrutamento e de retenção). Cinco ações chave são críticas para realizar esta tarefa:
Crie um propósito comum
Ao entrar na sede da Marriott em Bethesda, Maryland, a primeira coisa que os funcionários veem é o M Live studio, o centro de conteúdo de alta tecnologia da Marriott.
O M Live é simbólico para o compromisso da Marriott para contar a história da marca para uma audiência maciça. O M Live é uma parte fisicamente proeminente do escritório, e tem uma cadeira dedicada a oito diferentes departamentos. O studio ajuda a unificar a empresa em volta de um propósito comum.
“Esta é uma ferramenta que está no edifício para ser usada por todos”, disse David Beebe, Vice-Presidente do Marriott para Criação de Marketing Global e de Conteúdo. “Este é um primeiro pensamento do cliente. Muitas marcas não conseguem atingir o que nós estamos fazendo. Elas pensam que não podem fazer isto por que alguém lá não vai gostar disso.”
(Transparência total: o Marriott é um cliente da Contently.)
Engaje a liderança sênior
Embora um executivo chefe raramente gerencie uma operação de conteúdo da marca, o apoio dele é crucial.
O centro de conteúdo de Histórias e de Notícias ambiciosas do Chase é dirigido pela CBO (Chief Brand Officer) Susan Canavari, e o seu conselho editorial é presidido pela CMO Krisntin Lemkau. Na Electrolux, a segunda maior marca mundial de eletrodomésticos, a CMO Mary Kay Kopf junta forças-tarefa de membros da equipe de todos os departamentos e regiões do mundo para se unirem em volta do conteúdo. Em virtude do conteúdo tender a ser uma nova e experimental iniciativa para a maioria das marcas, a compra desta ideia pelos chefões é chave para o sucesso.
“Eu acho que o conteúdo é a parte mais importante do que fazemos”, explicou Kopf. “Nós curamos conteúdo personalizado para onde quer que ele esteja nesta jornada, tendo a nossa marca como sua amiga. Então, nós usamos todo esse conteúdo para contar uma história e desenvolver tecnologia que permita isso.”
(Transparência total: o Chase é um cliente da Contently.)
Estabeleça liderança e governança de conteúdo
Para que uma metodologia de conteúdo tenha sucesso e para que a cultura do conteúdo cresça, uma organização precisa de um líder que possa evangelizar o conteúdo em todos os departamentos, e potenciais parceiros, defenda o sucesso junto à liderança sênior e assegurar que o conteúdo esteja de conformidade com as regras. Frequentemente, uma parte importante deste papel é advogar por melhores métricas e KPIs (key performance indicators), que demonstrem o sucesso do conteúdo.
Começando em 2013, Brian Becker, chefe de conteúdo da Chase Newsroom (sala de notícias), e sua colega Stacey Warwick, chefe de inovação da marca, começaram a angariar apoio interno para a sala de notícias da empresa. Eles estabeleceram um sistema de governança e padrões, construíram uma equipe de censores de conteúdo e criaram um conselho editorial. O Chase tem agora um painel de métricas críticas de conteúdo, que são acessíveis a mais de 150 partes interessadas dentro da organização, além dos esquisitões do trabalho, o que permite obter, rapidamente, aprovação de conteúdo de todas as partes necessárias.
“Nós tivemos que configurar a nossa infraestrutura e então mostrar à organização como ela podia funcionar”, disse Becker. “Na realidade, nós precisávamos provar que o conteúdo pode melhorar a eficácia do marketing. Nós também construímos padrões, governança e comunicação que reforçaram o fato que nós seríamos responsáveis e completos.”
Atualmente, o conteúdo fica na frente e no centro da homepage do Chase e tem ajudado a marca a engajar os seus clientes com muito maior profundidade.
Fomentar a colaboração
É crucial que os líderes de diferentes partes da organização juntem-se consistentemente para avaliar o sucesso do seu conteúdo e repetir novas ideias. A sala de notícias da revista corporativa online da Coca-Cola, a Coca-Cola Journey (A jornada da Coca-Cola), se reúne semanalmente para avaliar conteúdo baseado numa pontuação mesclada, e tem uma ligação mensal com 25 mercados internacionais, cada qual com a sua própria versão do site da Journey. A Coca-Cola espera expandir este número para 40 até o final do ano. A equipe de conteúdo também tem uma Conferência de Cúpula Anual de publicações, conhecida como JourneyOn.
O centro de controle de conteúdo da Raymond James, o Ponto de Vista de Raymond James, é público, mas é construído com o objetivo de servir os principais clientes da marca: os consultores financeiros. De acordo com Mike White, o CMO da marca, este objetivo permite que consultores financeiros eduquem clientes, melhorem a sua reputação pessoal como especialistas neste assunto e, neste processo, apoiem a marca maior, Raymond James. A empresa obtém consistentemente feedback sobre o seu conteúdo de consultores financeiros via pesquisas que, por sua vez, informam o calendário editorial da empresa. White diz que 95 por cento dos consultores usaram recentemente conteúdo da Raymond James.
(Transparência total: Raymond James e a Coca-Cola são clientes da Contently.)
Encoraje a criatividade e correr riscos
Quando o Marriott começou na produção de Two Bellmen (Dois pregoeiros), o seu curto filme ganhador de prêmio, Beebe deu ao Diretor Miguel Cabrera liberdade total para usar a sua criatividade. De fato, a única crítica real de Beebe no primeiro corte foi uma tomada de autopromoção para a Marriott.
“Nós não queremos ver qualquer ‘Bem vindo ao JW Marriott, aqui está o seu cartão-chave’, e, então um close do logo”, disse ele. “Nada disso”.
A Coca-Cola vai até o ponto de criar uma fórmula que assegure que eles já tomaram riscos suficientes. Como foi detalhado no relatório do Altimeter Group “Uma cultura de Conteúdo”:
A Coca-Cola baseia a sua estratégia de conteúdo numa regra 70/20/10, que dá carta branca às equipes de criação para experimentar entre 20 e 30 por cento do conteúdo que eles produzem. Isto permite que a Coca-Cola crie um fluxo constante de conteúdo “seguro”, ao mesmo tempo em que empurra os seus limites para tentar ser a próxima grande coisa.
Uma cultura de conteúdo não emerge da noite para o dia, mas trabalhar para construir uma através destas cinco áreas é crucial para qualquer organização comprometida com o sucesso do marketing de conteúdo. Este também é o primeiro e grande passo para criar um programa de marketing de conteúdo que irá melhorar cada vez mais no decorrer do tempo.
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Sobre o autor: Joe Lazauskas é Editor Chefe da Contently e um jornalista técnico e de marketing. Conecte com Joe em: @joelazauskas
Fonte: The Content Strategist
Tradução: Fernando B. T. Leite
Imagem de capa: Shutterstock
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