Por Matt Hirschland
Nós fizemos recentemente uma pergunta simples a um grupo de CMOs (Chief Marketing Officer = Diretor ou Gerente de Marketing) de empresas B2B:
Como você classifica a eficácia dos seus esforços de marketing de conteúdo para garantir negócios para a sua empresa?
O que ouvimos nos surpreendeu – e ao grupo. Mais de um terço deles classificou o seu investimento nesta conta crítica como nem eficaz nem ineficaz.
De fato, para pouco menos da metade do grupo (44%), garantir o engajamento atual dos clientes/consumidores não esteve nem entre as três principais razões para investir em desenvolvimento de conteúdo. O engajamento produzido pelo conteúdo ficou num distante terceiro lugar, atrás de “demonstrar a nossa capacidade” (segundo lugar) e “construir a nossa marca” (primeiro lugar).
Agora, talvez no ambiente B2B, no qual opera a maioria dessas grandes empresas (que gastam milhões em conteúdo a cada ano), estes achados não devam representar um choque. Mas, nós fizemos então uma segunda pergunta:
E se nós quiséssemos que o conteúdo que todos nós criamos fosse mais bem pensado e diretamente conectado à produção de vendas – o que nós faríamos de modo diferente?
Foi neste ponto que a discussão ficou interessante e trouxe lições para todos os profissionais de marketing, independentemente de onde eles servem.
As primeiras coisas em primeiro lugar; o que é “conteúdo”?
O que queremos dizer por “conteúdo”? Especificamente, nós estamos falando dos investimentos em propriedade intelectual e sobre o conhecimento produzido por organizações para compartilhar, criado para atingir um objetivo de negócios, como gerar ação e engajamento com potenciais e atuais clientes. Pense nas marés de ondas de newsletters, documentos técnicos, infográficos, pesquisas, relatórios e muito mais que as empresas criam atualmente.
O que está impulsionando a produção de conteúdo?
A produção deste conteúdo continua a subir como foguete, à medida que empresas de todos os tipos (B2B, B2C, B2G, etc.) adquirem sistemas cada vez mais capazes de aumentar o engajamento com clientes.
Para alguns, isto é conduzido por investimentos em sistemas de CRM e de automação do marketing, que permitem a entrega de conteúdo mais personalizado.
Outros priorizam distribuir as equipes internas já existentes ou contratar criadores autônomos de conteúdo: escritores, jornalistas recuperados, editores, produtores de vídeo e especialistas de todos os tipos, que recebem a tarefa de criar “liderança de pensamento” engajadora e cativante, em formato digital e impresso.
Para a maioria, é uma combinação das duas coisas, por que os sistemas modernos de marketing dependem de e são abastecidos por uma torrente sedenta de – você adivinhou – conteúdo.
O material produzido resultante serve como sinal da sua popularidade entre os profissionais de marketing e, ainda assim, nós duvidamos se esse crescimento não está realmente plantando as sementes da sua própria destruição.
Evidência disto vem dos árbitros mais importantes – os muitos executivos e outros tomadores de decisão que são os destinatários. Deste grupo, nós regularmente ouvimos a mesma coisa: “Eu não preciso de mais conteúdo. Eu estou nadando nele. Nós realmente precisamos de soluções convincentes e de pessoas em quem confiamos para nos ajudar a entrega-lo”.
E aqui está o problema e a solução que ocupou a nossa reunião de CMOs: Muito do conteúdo é criado pelos motivos errados e pelos processos errados. Em virtude disto, muito do que compartilhamos frequentemente fracassa, ou falha logo de cara, por três razões importantes:
- Como ele é construído
- Quem o constrói
- O que é medido (em termos de impacto)
Tratar delas ajudará a engajar melhor os olhos e a colher os cliques, compartilhamentos e engajamentos e, em última análise, a conversão, sob a forma de vendas. E esta última que discutimos – a conversão − é a medida final (mas frequentemente ilusória) do sucesso, quando se trata realmente de investimentos em conteúdo.
Você está fazendo (da maneira errada)
Como ele é construído
Vamos começar pelo como. Em nossa experiência, boas equipes de marketing são cheias de pessoas tremendamente criativas e talentosas. Assim mesmo, elas frequentemente são tão boas quanto a sua proximidade dos compradores finais. Para serem verdadeiramente grandes, elas precisam entender claramente quais produtos e serviços os compradores realmente desejam. Elas precisam saber como os usuários finais falam sobre as necessidades não satisfeitas, quais problemas eles enfrentam e o sucesso.
Com muita frequência, entretanto, as equipes de marketing são mantidas a uma certa distância dos clientes, porque esses relacionamentos são o domínio daqueles que têm, na prática, o contato com os clientes, ou daqueles envolvidos diretamente em vendas, prestação de serviços, ou relacionamento relacionados à entrega de produtos. Resulta que essa separação cria uma inútil e crítica bolsa de ar, ou lacuna, entre os que mantêm os relacionamentos e a forma como o conteúdo é construído.
Esta lacuna significa que, ao invés de experimentar as necessidades dos clientes em primeira mão, os indivíduos encarregados da missão de construir conteúdo convincente devem intuir ou depender de informação de segunda ou de terceira mão, sobre o que os clientes realmente querem. É aqui que ocorre uma significante perda entre o que é desejado e o que é entregue. Isto é particularmente agudo no ambiente B2B, no qual estruturas organizacionais amplificam essa lacuna em virtude de problemas internos, tais como linhas de serviço, certas práticas, ou grupos de vão ao mercado e que não estão alinhados com a realidade de como altos líderes realmente conduzem os negócios. As firmas B2C frequentemente são melhores ao fazer esta conexão, mas elas também podem ter os mesmos problemas.
Quem o constrói
A segunda razão pela qual o conteúdo frequentemente é desviado é um subproduto de como ele é construído e se resume em quem o constrói. Com grande frequência, nós vemos momentos nos quais especialistas, dentro de empresas, extrapolam a partir de pequenas amostras e chegam no que eles pensam que todos os clientes devem precisar e sobre o que eles querem saber. O resultado é que o conteúdo de curto (principalmente) e de longo prazo, que é feito para ter um apelo a uma grande base, permanece focado, de maneira muito estreita, capturando inadequadamente a imaginação e a realidade de um conjunto mais amplo de compradores.
Por exemplo, um Gerente de Produtos frequentemente verá o problema resolvido pelo seu produto como emblemático de toda a população de compradores potenciais, quando é improvável que isto seja verdade. Mas, ele pode focar toda uma campanha de conteúdo procurando engajamento em torno dessa solução, mirando todos os compradores, ao invés de selecionar cuidadosamente subconjuntos alvo.
Isto traz a pergunta: Por que um especialista, ou um pequeno grupo de especialistas, pensa que sabe o que querem os clientes, quando você pode realmente saber o que eles querem simplesmente perguntando a eles e os envolvendo na própria criação do conteúdo? Testar no mundo real, e o pré-engajamento com os compradores, é uma ferramenta poderosa, frequentemente mal usada pelos criadores de conteúdo.
Um segundo componente da pergunta quem tem frequentemente natureza política. Ele deriva da maneira como muitas empresas avaliam e recompensam a criação do conteúdo.
Por exemplo, em muitas grandes empresas prestadoras de serviços profissionais, a criação de conteúdo é uma pré-condição para avançar e estabelecer reconhecido domínio da especialidade (esta é a versão corporativa acadêmica de publique ou morra). Em empresas menores, isto pode funcionar de modo que o CXO, ou um alto dirigente que cria conteúdo, seja posicionado como um “líder de pensamento”, quando, de fato, ele não é, mas poucos estão dispostos a questionar isso. Ainda assim, como isso é realmente recebido pelos possíveis compradores, ou o que é gerado por essa situação, em termos de engajamento significativo e de vendas, é frequentemente um pensamento que vem depois. Além do mais, e, em virtude dessas dinâmicas, muito conteúdo nem sempre está alinhado com uma ampla mensagem dirigida ao mercado.
Imagine este cenário em grandes empresas globais com múltiplas e separadas unidades de negócios e ofertas de produtos, criando muita informação e procurando causar uma agitação. O resultado não é frequentemente bem vindo e as contribuições não lidas criadas pelos motivos errados, se juntam ao crescente muro de ruído de conteúdo.
Uma recente pesquisa da McKinsey, Forrester e Gartner suaviza a importância desta conclusão, notando que a consistência junto com a conectividade de perto e pessoal com os clientes é a cola da satisfação do cliente no longo prazo. A McKinsey classifica isto em três tipos de consistência: a jornada do cliente e as interações; a emocional; e as comunicações. O conteúdo criado por diferentes grupos, com diferentes metas, geralmente não passa no teste da consistência.
O que é medido
Finalmente, que impacto tem o seu conteúdo e como isto é medido tem se tornando cada vez mais problemático. Isto tem sido exacerbado pela mudança para a entrega digital e para as plataformas de engajamento. Quando nós perguntamos como os nossos CMOs reunidos avaliam o sucesso dos seus esforços de marketing de conteúdo, o grupo listou as suas medidas preferidas (em ordem):
- Visitas á web e outros tráficos (downloads, visualizações)
- Reconhecimento da mídia social (curtidas, retuites e similares)
- Feedback direto do cliente
Aqui, novamente, as necessidades e perspectivas dos vários clientes, para os quais este conteúdo está sendo intencionalmente criado, vêm em terceiro lugar!
Como o engajamento e o acesso ao conteúdo vêm, cada vez mais, através de meios digitais (taxas de cliques, tráfico na web, downloads, compartilhamento social), muitos avaliam o seu impacto através dos mesmos meios. Como valor de face, isto faz sentido, mas conta apenas uma parte da história.
As métricas são poderosas, e é por isso que os tomadores de decisões gostam delas. Mas, sozinhas – e fora de contexto – elas são equivalentes ao proverbial homem cego, que tenta adivinhar se está tocando um elefante, apenas segurando o seu rabo. Ele pode ter sorte, mas ele cometerá muitos erros.
Tome, por exemplo, a excitação sobre os 2.500 downloads do seu último documento técnico (ou artigo, ou infográfico, etc.). Todavia, se a grande maioria dos leitores não forem seus clientes atuais ou potenciais, mas estudantes de MBA de um Curso Aberto Online Muito Popular, que estão usando os seus achados para uma tarefa, você pode ter tido muito engajamento, mas errou o alvo. Sistemas de automação de marketing bem desenhados e bem usados podem ajudar a jogar mais luz nas histórias de dados como estas. Entretanto, muitas organizações respeitadas (e os líderes dentro delas), que frequentemente tiram conclusões sobre o sucesso, tomam decisões erradas sobre conteúdo, baseadas nas métricas que contam apenas uma parte da história.
Portanto, o que deve fazer o CMO?
Então nós nos sentamos em nosso conclave de CMOs, para identificar e discutir essas mesmas dinâmicas que têm estado conduzindo e, simultaneamente diminuindo, o impacto dos nossos esforços coletivos de marketing de conteúdo. Ainda assim, nenhum dos participantes espera reduzir a velocidade ou interromper os seus esforços. De fato, todos relataram esperar os mesmos níveis, ou níveis mais altos, de investimentos em conteúdo para o ano seguinte. A cada volta, nós fizemos as mesmas perguntas sobre como, quem e o que medir:
E se nós quiséssemos que o conteúdo que estamos criando fosse ainda mais bem pensado e diretamente conectado para produzir vendas – o que mudaríamos?
Repetidamente, as respostas do grupo chegaram ao mesmo lugar: nós, coletivamente, precisamos ser melhores ao incorporar a voz dos clientes em nossa criação de conteúdo, e advogar mais o que eles mais desejam de nós, e menos o que nós pensamos que eles possam querer, ou ter pouca evidência de parte deles para apoiar.
A reivindicação mais frequente dos profissionais de marketing e das empresas é que eles colocam os clientes no centro de tudo o que fazem. Esta promessa de centrar os clientes é frequentemente repetida, mas raramente praticada. Realmente chegar à face das necessidades dos clientes e criar esse tipo de proximidade é crítico para os profissionais de marketing. Os que estavam reunidos concordaram que, em alguns casos, isto é fácil de realizar. Em outros casos, como no que se refere aos aspectos mais políticos de quem cria conteúdo e por quais motivos, isto seria mais difícil.
No todo, o grupo alcançou um forte consenso sobre a necessidade de estar mais presente durante as discussões com os clientes. Fazer isto garante que as mesmas pessoas, para quem o conteúdo é criado, tenham uma voz central na sua constituição – tornando mais provável que ele tenha valor para eles e seja usado.
Talvez, de maneira mais importante, estar face a face com os clientes posiciona as funções do marketing, mais uma vez, como o lar das percepções dos clientes, um trampolim para novos produtos e serviços, o centro para poderosa personalização e o catalizador para liga-las, de maneira mais profunda, à geração de receita de formas notáveis. Compare esta abordagem com o resto do que nós chamamos de “multidão desconectada do cliente”, que continuará a produzir conteúdo de forma semelhante à daquele homem cego com o seu elefante, que continua a adivinhar, à medida que aumenta a crescente e equivocada parede de ruído no mercado atual.
Surpreso? Intrigado? Pronto para uma oportunidade? Permaneça sintonizado para ver o “Caro CMO, parte 2: Coloque a abordagem da voz dos clientes no centro de tudo o que você faz”, para conhecer técnicas específicas de abordagens centradas nos clientes e para ter um papel mais proeminente no marketing.
Sobre o autor: Matt Hirschland, Ph.D., é um co-fundador e o Presidente da H2A Partners. Matt é o antigo Líder de Comunicações Globais da Prática de Estratégia da McKinsey & Company e o Administrador de Operações do portfolio de Conhecimento (R&D) de 300 milhões de dólares da McKinsey. Ele é um profissional de comunicações estratégicas com mais de 15 anos de experiência, especializado em relações públicas, promoção de marcas, aprendizado experimental e marketing de liderança de pensamento – tudo para apoiar estratégias de aquisição de clientes.
Fonte: Act-On Software
Tradução: Fernando B. T. Leite
® Copyright: A HyTrade é agência parceira da Act-On e todos os artigos são traduzidos e republicados com autorização.
[wt_divider_dotted margin_top=”20″ margin_bottom=”20″]
Aprenda mais sobre marketing de conteúdo!
[wt_portfolio column=”2″ cat=”ebook” desc=”false” category=”false” more=”false” moreText=”Leia Mais »” order=”DESC”]